宝洁退市,传统产品组合与创新模式的终结

曾记得儿时各家各户还统一用着一罐罐的“海鸥”洗发膏,随着电视普及,最早“活力28”再到那句飘扬的“松下电器”,最后都没有敌过宝洁的全面轰炸。按现在的营销策略来说,宝洁做到了“多品牌”、“全产品线”、“全渠道”的Tipping Strategy:

  1. 在不同的市场共享标准。这些标准包括生产、广告、销售与服务。
  2. 覆盖全渠道、品牌质量和附加服务的Win Strategy,不放弃任何一个死角。
  3. 合理的定价机制。总有一款让消费者买得起。

如果说通过产品宝洁全面进入了我们一代人的生活,那作为一家公司,在1998年的一则新闻及引发的媒体大辩论,宝洁更彻底“轰炸”了我们的价值观和选择:那则新闻是,一个清华物理系的高材生,临近毕业时未选择在专业内深造,而是五关斩六将面试后选择到宝洁公司就职,在采访中,该生不断表达了对宝洁的仰慕之情。这个热点事件在当时,不亚于现在各物理系高材转投华尔街。参见知乎问题:如何看待 2014 IPHO 金牌得主胥晓宇加入对冲基金 Citadel?

光环效应中的产品组合

许多大公司盛极时刻的成功要素,在后来衰落时却被作为了失败的原因。在产品领域,宝洁的多产品线竞争机制一度被认为是产品组合管理的典范,这在90年代及之后的十多年,帮助宝洁最大化掌控了渠道并能够优化产生成本:

自1988年进入中国以来,宝洁在洗发水市场常年占据40%以上的份额,最辉煌的时期,曾占据60%的市场。至2013年,宝洁比最初的营收增长了近六倍。

对渠道近乎垄断的掌控力及增长,在2013年之后却慢慢见顶了。许多分析家将宝洁的停滞归结为没有成功应对渠道变化及消费者变化:

  1. 互联网逐步代替传统广电网络和平面媒体,成为越来越重要的新渠道。
  2. 中国的消费者在中产化,宝洁在新消费群体眼中已被定位为“低端产品”。

是因为传统企业没有抓住新渠道的机遇吗?从2010年以来,许多传统企业在向数字化时代转型时,率先拓展的就是数字化营销渠道,宝洁也不例外。比如曾在2015年向Facebook投入超过170.8亿美元的广告费用。Facebook的营销数据结果显示,社交媒体上的广告投入,也只影响到了18岁以上成人的销量。那么,是否是第二个原因,传统企业没有抓住消费者的结构性变化?我们希望透过这些观点,通过Facebook广告投放结果故事的另一面,2012年的案例去理解产品成功的深层要素。

传统产品创新的盲点

故事的开始,是宝洁研发出了一项强大并且安全的除臭技术。通过这项技术生产的喷剂,能够在很短的时间除去室内的臭味,包括沙发、衣物、地板,都可以使用。

宝洁很快推出了喷雾剂产品,并且配上了一则生动的广告:在广告中,一位女士手持喷雾,朝着被狗狗弄得臭哄哄的沙发一圈喷洒,然后沙发的气味就恢复如初了。喷雾剂一上市就取得了销售业绩,一切看起来都在向成功发展。

但正当宝洁的销售与市场部门准备大干一场时,产品销售数字却意想不到地节节下滑了:许多消费者只购买过一次,但就不再买喷雾剂了。难道喷雾的除臭效果并没有达到消费者的期望?技术部门百思不得其解。宝洁决定组建一支包括技术人员在内的调查小组,最终终于揭开了这个谜题。

一开始的方向,他们根据产品原本的目标顾客定位,去拜访最符合“最该购买除臭喷雾剂”条件的顾客:一位养了六支猫的女士,她曾是使用者,但不再购买了。

调查小组刚进入女士的家门时,一位技术人员“差点被扑面而来的臭气给熏昏过去了”,等他们坐下来与顾客交谈,问她为什么不使用这款喷雾剂时,对方给出了一个让调查小组震惊的回答:“我家里并没有什么臭味”。
调查小组开始明白了,人的感知能力尤其是嗅觉,在长期环境适应的情况下会变成不那么敏感。这正如中国那句古语:入芝兰之室,久而不闻其香;入鲍鱼之肆,久而不闻其臭。“以为的目标顾客”,其实并不是真正的目标顾客!这些顾客群体,就是一开始在Facebook上广告投放的定向人群。

通过对市场数据的筛查,宝洁找到了一位每两周就会购买一瓶喷雾剂的女士。调查小组登门拜访这位女士,最终找到了答案。

进入这位女士的家门,调查小组大吃了一惊。对方的居室非但不是“臭哄哄”,反倒是干净到一尘不染。女士有四个小孩,每个孩子的房间也都非常整洁。略有些气馁又迷惑不解的技术人员问道:那你使用我们的喷雾剂作什么用呢?女士解释说,她非常喜欢打扫房间,每次打扫完后,就会拿起这款喷雾剂,在每个房间转圈一周,向空中360度喷洒,并给调查小组现场演示了一番,“这种感觉非常美妙,会让我觉得比起之前仅仅打扫的方式,房间会更加干净”,女士补充道。

宝洁的技术团队终于明白了,他们的产品并没有给消费者带来他们以为的”除臭效果“,恰恰相反,它是作为一种”奖励“被消费者认可。结合调查结果宝洁总结出了产品改进的几点原则:

  • 新产品并不能改变消费者的习惯。这里的习惯关键统计变量可以是”打扫频率“,适应了异味环境的消费者,喜爱干净、有打扫习惯的消费者,都没有因产品而改变这个频率。
  • 新产品需要在适应消费者习惯的基础上,创造出新的体验。第一位顾客,产品并没有给她带来不同的体验,因为她的嗅觉已经觉察不出区别;而第二位顾客,使用产品的时机和使用方法,都充分说明了这一行为是对她打扫”完成时刻“的心理奖励。

通过对顾客的现场互动和深层理解,成功诞生了新的Febreze空气清新剂产品,并创下了超过2亿美元的年销售额。

这是2012年的经典案例。然而宝洁最终并没有完成全面的产品用户体验变革,大型超市里可选择的日化用品越来越多,以牙膏牙刷为例,抗敏感、竹盐、竹纤维牙刷这些适合消费者个人特点,或可以尝鲜的产品特性,标准化的宝洁产品线很难与之竞争。本土化品牌、绿色环保、手工制品(如手工皂、手工面霜)也是宝洁这样的全球化巨头加化工标签的杀手。对一艘巨轮来说,一个小小的窟窿不能使之马上沉没,但最终无论怎么用碗舀水和丢弃重物,都无法挽救下沉的趋势。

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